我国军工企业曾长期处于计划经济体制管理下，并由于行业特点和历史原因，管理层普遍缺乏主动管控成本的意识。近年来，随着军品免税政策取消，军工企业竞争压力骤增，如何有效降本增效成为军工企业的重要议题。研发型军工企业属于高新技术企业，研发阶段的投入比重较大，是成本管控的重点关注部分。其研发时间长、周期跨度大、成本管理难等特点，加剧了降本增效难度。如何有效控制研发阶段成本，成为军工企业迫切需要解决的难题。

研发阶段成本偏高原因

设计重实用性，导致研发阶段成本偏高。由于军品多与国防安全建设等方向相关，在军品的设计环节较多考虑功能性和有效性，而较少考虑成本。再加上长期受到计划经济的影响，大部分研发人员缺乏成本控制意识，为实现高技术指标要求，盲目追求一些高质量物料的使用，造成不必要的成本支出。

研发阶段时间跨度长、周期跨度大，导致成本较高。研发采用的高新技术日益复杂，研发技术指标要求越来越高，不仅增加了预研时间，也延长了研发周期。在研发主系统的同时，既需要研发配套的众多子系统，还需要进行全系统的综合研发和平衡协调，这也间接增加了时间成本。

前期研发阶段投入多，沉没成本投入较大。研发前期的投入大多直接投资于科研仪器等设施，这类资产一般都具有专用性，难以再转移到其他产业，造成较大部分的沉没成本。研发过程产生的专利、知识产权等无形资产，由于保密等原因无法公开市场化，也是造成沉没成本的一大原因。

其他研发主体有较强议价能力，导致成本控制难度大。高技术研制需要投入大量的人力、物力和财力，随着研发阶段的深入，各研发主体逐渐参与研发，这些单位在研发中处于不同的环节和地位，在各自的研发领域都有较强的谈判能力，对研发成本控制也起了一定的制约作用。有些特定技术具有排他性和独特性，在市场上无可替代品，造成部分研发单位有较强的议价能力，给成本控制带来困难，导致共同研发阶段成本偏高。

二、控制研发阶段成本的必要性

研发阶段成本控制是指对处在研发阶段的项目，实施过程控制以达到管控资源和成本的消耗，运用科学合理的方法，优化资源配置，降低成本总消耗，进而对整个项目周期成本进行监督调节，实现总成本控制目标的一种方法。在整个项目研制过程中，研发阶段成本对整个项目成本起着决定性作用。研发阶段成本控制水平的改善，能促使军工企业主动控制成本地位的提高，也有利于提高项目整体的盈利能力，进一步显著提升全过程科研竞争力，推动军工企业长期健康发展。

虽然相对于生产阶段成本占比，研发阶段成本占比较低，但其重要性非常高，在产品设计和工艺方案设计的不合理、不完善会造成采购和生产环节的成本显著提升。管理学界的一种观点认为，产品成本在研发成功后已大致定型，80%左右的成本就已确定，后期的生产制造过程，其可控的仅仅是减少生产制造过程中原材料的损耗以及提高生产效率，很难改变设计留下的问题和不足[1]。因此，研发阶段的成本控制十分重要且对降低整体成本也有重大意义，研发阶段才是成本管理的源头和最关键部分。

三、A航天军工企业研发阶段成本管理现状

1.研发阶段成本管理流程不完善

A航天军工企业在研发阶段没有明确的成本管理制度，也缺乏相应的管理流程。研发人员根据任务进度和时间节点进行研发和设计，成本控制不在设计的计划之内，造成研发阶段成本处于失控状态。设计前没有对成本进行预测、计划和决策，只在项目论证阶段根据以往经验和以前项目数据作为参考，大致估算一下整个项目的成本。研发阶段成本的测算缺乏有效支撑，成本的管理流程缺乏相关制度，为成本控制和后期核算工作带来较大困难。

2.设计更改频繁，物料选型成本高

研发人员往往较注重技术上是否可行，在实际研发中，很容易陷入只重技术指标而忽略可操作性的困境。等到试验阶段时，已设计好的图纸为适应性频繁更改，造成资源无节制的浪费。同时，由于以技术指标和要求为核心，使用科研仪器进行试验和测试，让零部件和设备适应研发，致使零部件更改频繁，物料选型成本高，专用仪器设备短时间用完就闲置，最终只能折价处理，造成研发阶段成本居高不下。究其原因，既有研发人员的观念意识问题，也有缺乏有效制度的问题。一方面研发人员人为提高技术指标，以完全通过研总要求，另一方面，现行的制度里既没有考核制度，也没有激励措施，研发人员普遍缺乏控制成本的动力，这也是造成研发阶段成本居高不下的原因之一。

3.研发阶段考核制度不完善

A航天军工企业研发阶段考核在企业内部考核中不受重视，虽然制定了一些考核制度来调动各研发部门人员的积极性，但缺乏针对研发阶段的考核制度。A航天军工企业的考核指标和研发阶段考核不匹配，进对研发人员设计方面进行考核，对研发阶段成本控制缺乏考核标准，研发人员没有降本的主动性和积极性，研发阶段成本控制工作无法有效开展。

4.研发人员成本意识淡薄

A航天军工企业很多科研人员、生产人员、管理人员仍然采用旧的思维模式，认为军品只要支出合理国家都会认可，因此在研制、生产过程中一味追求产品质量、进度，而不计产品成本。忽略成本或放任成本开支将使企业无法在招标中获得优势，即使得到订货，但由于无法控制成本将不断吞噬企业本已微薄的利润，从而影响企业的研发投入，无法持续获得竞争优势。只有不断加强全员成本控制观念，加大研发投入并鼓励创新，企业才能有效控制成本，不断良性发展。

四、研发阶段成本控制原则

为实现预设成本控制目标，达到提高资源使用效率的目的，研发阶段成本控制方式和方法需要遵循一定原则：

1.研发与成本相结合原则。要切实有效的控制成本，必须实现“过程融合”，即将研发阶段的实际开发过程与成本控制过程结合起来，研发人员与成本控制人员相互配合，在研发阶段同时兼顾研发进度与成本控制，从研发伊始就综合考虑项目的盈利性，对各项成本发生的必要性进行监督管控。

2.权责相结合原则。权责划分不清晰是研发阶段成本管控的难点。研发人员大多只对自己研发部分进行负责，技术指标完成度是其考虑的重点，而成本不在其考虑之列，导致研发阶段成本处于失控状态。在项目研发的整个过程当中，也应给相关研发人员一定的成本控制责任。研发人员对有选择具体研发方案的权利，也应该承担由此带来的成本控制责任。只有当权责两者有效结合起来，才能达到研发阶段成本管控的目的。

3.成本目标管理原则。项目研发的各个阶段都应有明确的成本控制目标，并分解细化落实到各研发相关部门。研发阶段成本目标的设定可以项目全过程成本概算为参考，对研发阶段进行单独成本目标设定，为后续考核方案的具体实施提供参照。

4.制度先行原则。统一制度管理是开展各项工作的基础，研发阶段各项成本制度的制定与执行，是成本管控工作的基石。制度督促和指导研发人员完善工作，将成本控制作为项目研发任务完成度的一环，进而保证整个研发阶段成本控制工作的开展。

五、研发阶段降本增效思路

1.借助全生命周期预算管理，实现研发阶段成本控制。A航天军工企业研发阶段成本出现问题的底层逻辑，从整体上看是缺乏总的成本管控纲领导致的问题，依托科研全生命周期预算管理，建立全过程成本预算进行抓总，在研发阶段进一步细化为研发阶段总成本预算，根据预算对成本发生实施控制，摆脱现阶段无预算可依、成本无法控制的困境。项目研制目标确定后，相关研发人员对项目任务进行细化分解；各科研部门按各自职能负责编制预算，必要时联络行业内专家对于预算的编制进行事前评审；组织专门工作小组对形成的总预算及各分部预算执行进行管控，并按阶段反馈预算执行情况，以便于及时发现预算执行过程中的问题并进行适应性修订。

2.建立研发阶段成本管理流程。根据企业内控制度和研发阶段特点，制定适应企业的研发阶段成本管理流程。以A航天军工企业为例，研发阶段主要是以项目为管理对象，按照项目成本预测、科研成本计划、研发阶段成本控制、研发阶段成本核算，全研发流程成本核算分析、研发阶段成本考核的模式进行设计，完善项目研发阶段管理工作，建立起科学合理的成本管理流程。

3.控制研发阶段物料选型成本，降低设计更改频率。军工企业应该重点关注研发阶段物料选型的成本控制，在设计方案和论证阶段，降低物料的技术等级，争取选用标准化易取得的物料来控制成本。同时，减少单一来源以及非标准定制物料的选用，尽可能通过竞争谈判等手段来降低采购成本。在保证产品质量和性能的前提下，选择合理的设计方案，开展并行工程，减少过度设计和冗余设计，并对设计方案进行经济性评审。充分利用企业现有资源，减少费用发生。建立设计会签制度，提高产品的可制造性，设计更改严格履行审批流程，减少无效成本。

4.组建研发阶段成本控制专项小组，对成本实施监督管理。专项小组由研发专家和项目成本人员共同组建，主要工作是通过监督检查研发阶段的过程设计方案，确保方案在符合技术指标的前提下，对方案的质量、成本、图纸、可实现性等进行综合技术成本分析，平衡项目设计方案和成本两者之间的关系，既不能过分追求技术指标高标准，也不能为控制成本以技术标准降低为代价。专项小组负责对研发人员提出的方案设计规划、进度、成本进行管理并协调相关部门关系，进而提高研制项目的可实现性和经济适用性。

5.在研发阶段引入考核机制。基于项目研发不确定性强、可参照性有限、影响因素复杂等特点，在引入考核机制时应对以上特点进行充分考虑。建立起客观数据与主观评价相结合、内部因素与外部影响相结合、项目团组与研发个人相结合、重点关注项目研发过程关键节点的综合评价机制，并参照对应制度进行奖惩激励。在研发项目立项后，组织相关专业领域专家组对项目进行预评估，就项目的研究内容、工作量、研发难度、技术指标和创新性进行综合性评价并形成评估表，作为项目奖励预算总额的参照。

6.加强宣传，转变成本观念。加强成本控制，首要工作在于将成本控制的理念向决策领域渗透，提高全体企业员工对成本控制的认识，增强成本观念，充分认识到成本与收益的密切关系；贯彻技术与生产管理并重的原则，进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识；同时向员工宣传组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的，形成“视公司为家”的态度。现代成本意识是指企业管理人员十分重视成本管理和控制工作，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

六、结论

本文通过分析A航天军工企业研发阶段成本控制问题，对研发阶段降本增效方面提出了比较合理的建议，为广大军工企业从事成本管理的工作者提供了一定的参考价值。

参考文献

[1]降本增效在企业管理成本中的运用[J].西部财会，2023（7）:55-57.

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[5]毕莹玥，Z航空军工企业成本控制案例研究[D],中国财政科学研究院硕士学位论文，2022.

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